fbpx

Cum ne poate ajuta o gândire strategică (book talk cu Cristina)

Mi-am unit forțele cu Cristina Chipurici, pe care poate o știi deja din unul dintre episoadele pe care le-am făcut împreună, ceea ce înseamnă că informațiile din newsletterul ZeroPlus vor veni de acum înainte la mine, de la Cristina sau, de cele mai multe ori, de la amândoi. Temele adresate nu se schimbă, însă ne dorim să aducem mai multă valoare decât până acum.

Cu această ocazie, pornim o serie nouă de episoade ZeroPlus, discuții despre cărți între mine și Cristina. Este un fel de mini-book-club înregistrat, iar pe primul îl poți asculta chiar acum.

Ne vei auzi povestind despre:

  • Ce idei ne-am luat din cartea Good Strategy, Bad Strategy, de Richard Rumelt
  • Jocuri de strategie
  • Cum arată o strategie bună și una proastă
  • Paralela între strategie și experimentele științifice ale celor care inovează și cum putem testa ipoteze
  • Strategi buni din istorie și ce alte cărți recomandăm pentru a dezvolta o gândire strategică

Poți asculta episodul și pe:

 

***

Salut. Sunt Andrei Roșca, change strategist.

Ceea ce urmează este transcrierea acestui episod din podcastul meu, ZeroPlus (0+).

Dacă îți place, te poți abona (gratuit!) AICI și vei primi pe mail mai multe resurse utile într-un proces de auto-cunoaștere și schimbare. Află mai multe!

***

Cristina: Neața, Andrei!

Andrei: Neața, Cristina!

Cristina: Când discutam zilele trecute și încercam să planificăm un pic înregistrarea asta, ți-am spus la un moment dat că aș vrea să discutăm despre un subiect și ai zis: „Ce tare! Mereu mi-am dorit să elaborez și n-am avut ocazia.

Și nu-mi dădeam seama unde să-l includem în această conversație dar cred că o să încep direct cu el și mi se pare potrivit.

Vreau să povestim un pic despre ce jocuri de strategie ai jucat…

Andrei: Am consumat.

Cristina: Ai consumat în loc de „Netflix and chill” și să pornim de aici.

Andrei: Jocuri de strategie… Da, ziceam că mă bucur pentru că mi se pare mișto subiectul că jocurile, nu doar de strategie, pe calculator, pe Xbox, pe mai multe platforme, au fost parte din viața mea de când mă știu. Am băgat de la puțini ani, 12 ani, 13 ani, nu știu… Ideea este că au fost parte din viața mea foarte mult, mai ales până la 20-22 de ani. Era zilnic ceva în care investeam energie și timp și bonding cu prieteni.

Mi se pare că mi-am luat foarte multe din jocurile astea pe calculator. M-am tot gândit să fac niște workshop­-uri în care să prezint niște idei pe care mi le-am luat de acolo și mi se pare că m-au ajutat foarte mult în viață și în viața profesională în mod deosebit.

Și mare parte dintre ele au fost jocuri de strategie. Vârful acestui timp petrecut cu jocuri a fost undeva prin perioada aia în care încă eram în liceu și erau la modă sălile de jocuri în rețea. Că internetul nu era încă suficient de puternic încât să poți să te joci cu oameni din alte părți ale țării, lumii și atunci adunai niște oameni într-o sală, aveai multe calculatoare legate în rețea și se făceau campionate, concursuri.

Îmi aduc aminte că jucam atunci Quake…

Cristina: Doom.

Andrei: Doom nici nu cred că are multiplayer. Nu mai știu. Dar Quake 1, 2, Starcraft. Am văzut că și acum se mai joacă. Pe variantele noi se fac campionate. Dar atunci mergeam la 10 seara într-un astfel de club și participam la concursuri. Stăteam până dimineața. Age of Empires, apropo de strategie…

Și a fost parte din viața mea și a prietenilor mei. După aia s-a diluat un pic pentru că am început să muncesc și să investesc mai mult timp în partea profesională, partea asta s-a mai diminuat dar nu a dispărut complet. Foarte puțin.

Cred că acum vreo 6-7 ani am făcut o pauză de vreo doi ani în care nu m-am jucat aproape nimic. Doi – trei ani chiar. După care am reluat treptat iar acum de două ori pe săptămână mai am un prieten cu care intru online și jucăm Company of Heroes 2, în ultima vreme. Jocuri de strategie militară, real time strategy se cheamă tipul ăsta de jocuri. Adică sunt decizii în timp real. Și este mișto că jucăm de cele mai multe ori în echipă de doi cu alte echipe de doi oameni din alte țări, cu care ne match-uiește automat sistemul. Așa că jucăm cu tot felul de ruși în ultima vreme.

Este o problemă cu rușii…Există această problemă cu rușii și cu chinezii. Noi bănuim (am făcut pauză de vreo doi ani și ceva la jocul ăsta)… Înainte să începem pauza jucam destul de mult. De câteva ori pe săptămână dar jucam niște ore. Când ne așezam stăteam câte trei-patru ore. Devenisem destul de buni și eram rank-uiți ca fiind destul de sus acolo în topurile astea.

Și după aceea am făcut pauză doi ani jumate – trei că… whatever. Ne-a trecut, ne-am luat cu altele…

Cristina: Viața.

Andrei: Exact, viața. Și acum un an, un an și ceva am zis: „hai să mai jucăm și noi din când în când”. Și am intrat. Și ne luam o bătaie… Eu nu știu ce s-a întâmplat în ăștia doi ani jumate. Cred că au crescut niște puști de 12 ani la 14 ani (râde). Că sunt unii care joacă non-stop și noi intrăm de două ori pe săptămână. Și este atât de frustrant. Dar în același timp e mișto. Este și adrenalină, clar dar e și o parte… pierzi dar pierzi într-un mod în care aproape ai câștigat. Ceva din tine zice „dacă aș mai fi forțat acolo un pic poate aș fi putut să câștig”.

Sunt și părți bune în partea asta de a pierde pentru că te forțează să te stretch-uiești, să-ți împingi limitele și este un mod foarte interesant în care cuplezi partea de joacă și este entertainment până la un punct, cu partea asta în care înveți ceva nou. Obții niște skill-uri noi: de decision making, de planuri de strategie înainte de joc, de cum modifici strategia construită pentru că datele s-au schimbat și ai nevoie să fii flexibil. Și nu în ultimul rând partea de morale, partea asta psihologică. Fiindcă sunt foarte multe jocuri pe care noi de exemplu, în ultima vreme le câștigăm deși este evident că le-am fi putut pierde. Oamenii ăia se demotivează.

Câștigăm niște mici lupte, niște locuri (un joc de Company of Heroes durează între 30 de minute și o oră și jumătate, în funcție de cum decurge. Cu cât sunt mai egale părțile, cu atât durează mai mult și e mai greu să câștige una). Și uneori câștigam niște lupte mici, noi știm că suntem mai slabi, într-o poziție mai proastă și că probabil vom pierde jocul per total dar câștigăm niște lupte mici atât de decisiv încât ăia clachează, dau surrender și ies din joc. Și este fascinant.

Este amuzant uneori când mă detașez un pic și mă uit la mine, la noi din exterior în timp ce jucăm pentru că am niște momente… aproape nu mă recunosc pentru că mă enervez. Eu nu prea mă enervez.

Cristina: Nu pot să-mi imaginez (râde).

Andrei: Chiar nu prea se întâmplă și oricum, când se mai întâmplă este mai mult pe interior, nu prea externalizez. Nu prea se vede afară. Și am niște momente în care nu-mi vine să cred ce s-a întâmplat aici. Ridic vocea la prietenul meu, hai să ne sincronizăm pe pierderi, e foarte amuzant și în același timp mai și chat-uim din când în când în joc cu ăștia cu care jucăm.

Și în ultima vreme sunt niște ruși care bineînțeles că la sfârșitul jocului când văd că tocmai câștigă, încep să ne scrie: „Ce faceți băieți? Nu merge? E greu?

Iar eu cel puțin sunt foarte competitiv și mă trigger-uiesc un pic la chestiile astea, unul dintre motivele pentru care în ultimul an am început să învăț rusă. Mi se pare că este un mod foarte bun de a comunica cu prietenii mei (râde).

Și am avut o satisfacție acum câteva săptămâni când a fost un joc din ăsta super greu, i-am bătut pe ăștia și la sfârșit ne bucuram atât de mult. Ca niște copii ne bucuram că am câștigat și noi după o serie de vreo 3-4 pe care le pierdusem și primul lucru la care m-am gândit a fost… Înainte să se termine jocul am deschis chat-ul și cu tastatura mea în rusă pentru că am tastatură în rusă: „Bună ziua, aceasta este bicicleta mea” (râde). Pentru că atâta se poate.

Cristina: E un început foarte bun (râde).

Andrei: Oamenii au fost amuzați, a fost un semn de respect că le-am scris în alfabetul lor (râde). Dar ideea este că-mi iau foarte multe din chestia asta și întotdeauna mi-am luat multe din partea de jocuri.

Este adevărat că m-am dus către jocuri care solicită un pic mental, cum sunt astea de strategie. Nu știu dacă m-aș juca vreodată Minesweeper sau Solitaire sau de astea de amorțire. Vreau să mă țină prezent și de obicei de cooperare cu alți oameni și întotdeauna (asta am văzut că e o chestie care s-a modificat major în ultimii 5-10 ani că așa e când te joci de 20, observi trend-uri) am o preferință foarte mare către a concura cu oameni. Adică nu pot cu alte calculatoare și artificial intelligence.

Vreau să știu că e un om la capătul celălalt al jocului pentru că asta deschide orizontul ăsta psihologic. Brusc contează să înțelegi cum gândește celălalt, să te pui în locul lui, să poți să iei niște decizii să vezi dacă au fost bune sau proaste.

Jocurile de strategie în primul rând, Age of Empires, Starcraft, Company of Heroes și nu numai, au fost multe dar despre astea să zicem că am petrecut multe sute de ore jucându-le, se pare că mi-au adus foarte multe care au legătură cu discuția noastră de astăzi și cu cartea despre care vrem să vorbim astăzi pentru că m-au învățat să iau decizii rapide, foarte rapide. Jocurile real time strategy sunt jocuri în care iei uneori zeci de decizii pe minut. Micro decizii. Trimiți armata asta acolo, în același timp o iei pe asta și o muți dincolo, pe asta o retragi, îți construiești noi armate. Și ai nevoie să poți să iei decizii foarte repede.

Și mai este o chestie mișto care mi se pare că e foarte importantă pentru mine dar în general în strategie. Ideea asta că începem un joc nou acum și fiecare micro decizie pe care o luăm la începutul jocului va conta în viitor. Și va face viitorul mai bun sau mai rău pentru noi. Pare că este o chestie simplă. Care este prima unitate sau prima grupă de soldați sau primul tanc sau primul avion pe care vrei să ți-l construiești? Ai de ales.

Și aparent e o decizie mică… come on, e primul minut de joc, o să vedem mai încolo ce se mai întâmplă. Nu, nu, nu. Fiecare micro decizie de asta contează. Și înveți asta în jocuri. Înveți că uneori jocul ăsta se poate termina într-o oră și jumătate sau în șapte minute. Și întrebare este „ce determină asta?” Deciziile pe care le-ai luat în primele șase minute.

Și atunci pe de-o parte devii foarte aware, foarte conștient că fiecare decizie contează și asta pune o presiune dar în același timp devii conștient că ai nevoie să iei repede deciziile. Presiunea ca presiune dar trebuie să ne mișcăm. E foarte mișto. Și gândește-te că toate lucrurile astea se întâmplă pe un fond de entertainment pentru că în primul rând suntem acolo ca să ne distrăm și chiar e așa până când ne bat prea tare rușii. Suntem acolo ca să ne distrăm și glumim. Noi suntem conectați prin voce, pe vreun Skype în același timp și ne sincronizăm și este chestia asta de belonging și de conectare că lucrăm împreună la ceva.

Este un fond de emoție pozitivă care ne face mai permeabili și facilitează creșterea, dezvoltarea, învățarea și pe acest fond exersăm chestii care sunt skill-uri de viață. Sau oricum de business dar și de viață.

Cristina: Deci este partea de entertainment care ne face să lăsăm un pic garda jos și învățăm mult mai ușor într-un astfel de mediu. Este partea asta de belonging și emoțiile pozitive care și astea ne fac să învățăm mai ușor niște lucruri și poate că și sistemul educațional ar avea multe de învățat din felul în care copiii se joacă și ar putea să implementeze niște tehnici de aici.

Mi se pare interesant că am găsit un studiu, acum un an cred că a fost publicat pe League of Legends cred. Despre faptul că cei care se joacă și sunt experți în acel joc de strategie (dar după aia, săpând mai mult am descoperit că există mai multe studii pe mai multe jocuri de strategie), studiu în care arătau că există o putere de procesare a informației care este mult mai rapidă, cu atenția mult mai bine controlată și toate astea fără a se pierde din acuratețe. Ceea ce mi se pare fascinant.

Andrei: Ăsta este de departe cel mai important lucru pentru mine. Cred că oamenii care nu se joacă (nici măcar nu cred că ține doar despre jocuri pe calculator, poate fi vorba și despre boardgames)… Joaca înseamnă niște medii controlate, bine definite, safe, în care poți experimenta, asta e joaca. E despre poți să te joci în pătrățica asta, nu se întâmplă nimic, nu e viața reală, e ok. Poți să greșești, poți să pierzi, poți să câștigi și să înveți ceva din asta dar e un cadru super safe.

Și datorită chestiei ăsteia mi se pare că oamenii care nu se joacă sau nu se mai joacă suficient sau nu se mai joacă, nu înțeleg ce bogăție de learning este acolo. Subestimează major partea asta de jocuri. Este incredibil. Sunt niște acceleratoare de dezvoltare. Evident că ține de ce te joci. Că dacă apeși pe două butoane, unul albastru și unul roșu și ăla e jocul o să-ți iei asta. O să poți să apeși mai repede pe butoanele albastre și roșii probabil.

Dar cred că jocul e un accelerator de dezvoltare și nu mai zic că este o alternativă foarte bună, mie mi se pare mult mai sănătoasă decât alte forme de entertainment, de amorțire, pasive în care stau aici pe această canapea și poate mă uit la ceva.

Sunt mai bune. Și de ce sunt mai bune? Că nu e doar percepția mea. Pentru că încurajează niște lucruri. Adică de bine, de rău dacă te joci de două ori pe săptămână, indiferent de genul sau tipul de joc, tu de două ori pe săptămână interacționezi cu alți oameni. Ceea ce nu știu dacă se poate spune când stăm pe canapea și ne uităm la whatever. Nu vreau să mă apuc să zic că iar mă înjură lumea că zic de seriale.

Cristina: E al treilea episod al nostru la rând în care ne luăm de asta (râde).

Andrei: Dar și acolo sunt nuanțe. Una e să te uiți cu cineva, alta e să te uiți singur, alta e să te uiți cu un grup de șapte prieteni. Adică sunt niște nuanțe la fel cum și la jocuri sunt. Există un adevăr și pentru toți părinții ăștia care spun „nu vreau să-mi las copilul în fața Play Station-ului.

Da, corect. Dacă îl lași să stea singur în fața unui Play Station șase ore și este în universul ăla, nu e cea mai sănătoasă chestie. Sigur că poate să învețe, îi dezvoltă niște skill-uri dar în același timp nu sunt skill-uri sociale, nu sunt skill-uri de interacțiune. Adică s-ar putea să aibă alte probleme.

Dacă on the other hand este cu încă trei prieteni și se joacă împreună pe Xbox, PlayStation, aia s-ar putea să nu fie chiar așa rău. În niciun caz nu este mai rău decât a-l lăsa singur cu o tabletă în mână sau la televizor la filme. Sunt nuanțe, asta vreau să zic.

Dar cred că pe toată lumea ar ajuta dacă și-ar da voie să se joace mai mult. Pentru că este și chestia asta de a ne balansa seriozitatea cu care ne trăim restul vieții. Trebuie să fie contra balansată de ceva. Trebuie să fie și fun. Nu poate să fie doar hard work și atât.

Cristina: Te ascult și mă întreb… mă gândeam acum la mine și la felul în care mi-am ales eu jocurile pe care le joc și acum. Am testat și m-am jucat și eu foarte multe. Age of Empires și Heroes of Might and Magic. Dar cel mai și cel mai mult m-am jucat un anumit tip de jocuri de tot un fel de strategie dar strategie de construit orașe și civilizații.

M-am jucat Pharaoh, Caesar, toată seria aia și încă mă joc în continuare. Și nu mă interesează neapărat să câștig, ci pe mine mă interesează pur și simplu să explorez, procesul în sine de creștere.

Și ascultându-te, mi se pare că chestia asta spune niște lucruri despre mine. Și asta mă întrebam. Ce vine întâi? Personalitatea omului? Sau se hrănesc reciproc felul în care alegem jocurile cu personalitatea?

Andrei: Da, e o întrebare interesantă asta. Și știu ce zici. Și eu m-am jucat de exemplu SimCity. SimCity m-a învățat despre viață niște chestii, despre planning, despre organizare, complexitatea deciziilor din a construi un oraș sau a conduce un grup de orice. Niște complexități despre care îmi dau seama că cineva care nu s-a expus la asta nu are nicio șansă, el nu înțelege cum funcționează lumea asta.

Adică mai vin oameni care zic: „Dar de ce nu se face în București nu știu ce?” Prietene, hai să-ți explic eu care nu sunt expert. Vrei să-ți dau două pagini de despre de ce nu se face? Pentru că astea sunt interconectate și stau unele pe celelalte și ai o economie întreagă acolo pe care ai nevoie să o echilibrezi. Clar ăla e un alt set de jocuri prin care mi-am luat skill-uri și eu.

Dar revenind la întrebarea ta… Eu simt că mi-a influențat personalitatea partea asta de joc. În același timp, tehnic vorbind, personalitatea se formează mai devreme decât apuci tu să te joci. Adică mare parte din personalitate se formează până pe la 7 -10 – 12 ani dar un core e până pe la 7 ani, să zicem.

Nu știu câte jocuri și ce fel de jocuri poți să te joci până la 7 ani. Sigur, se mai joacă părinții cu tine ideally și ce îți mai dau voie să faci pe acolo la tine în cameră, poate să influențeze. Dar cred că personalitatea se formează mai degrabă și după aia da, cred că alegem jocuri care sunt mai aliniate cu personalitatea noastră.

De exemplu, fiindcă eu sunt destul de competitiv m-am dus destul de mult către jocuri în care pot să-mi testez limitele și abilitățile împotriva a nu neapărat oameni dar altcuiva.

Iarăși am predispoziția către complexitate. Adică jocuri complexe în care sunt mulți factori de care am nevoie să țin cont în același timp, îmi ține mintea ocupată, clar vine din personalitatea mea. Dar cred că le acutizează cumva. Nu neapărat le acutizează… Cu cât petreci mai mult timp în jocuri de strategie de exemplu, cu atât începi să gândești mai strategic și începi să vezi lumea prin filtrele alea. Sigur că se poate și prea mult dar cred că e un balance și aici de păstrat. Adică dacă te joci zece ore pe zi ca niște chinezi sau ruși pe care îi cunosc eu cred că ai alte probleme în viață. Sper că ai alte probleme în viață. Că ar fi trist să câștigi mereu la jocul ăsta și să n-ai alte probleme în viață. (râde)

Cristina: Au niște ierni foarte lungi și nu mai au de ce să scrie romane (râde).

Andrei: Dar în același timp, apropo de asta, am avut perioade în care am petrecut mai mult timp făcând asta și mi se pare că cu cât bag mai mult timp acolo, cu atât există această lege a diminishing returns. Nu simt că mai iau la fel de mult.

Acum când am două seri pe săptămână în care știu că o să mă joc, I look forward to it. Mă gândesc ce e azi? Marți. Ok, mâine vine ziua aia în care facem asta. Când era în fiecare zi nu mai eram la fel de entuziasmat. Ca orice altceva probabil.

Dar hai să ne întoarcem. Deci zicea de personalitate…

Cristina: Da, cât de mult se hrănesc reciproc.

Andrei: În același timp îmi aduc aminte, asta e o chestie foarte interesantă, cum mă jucam eu când nici nu aveam calculatoare, efectiv când eram lăsat singur să mă joc. Și apropo, sunt studii care spun că copiii au nevoie de chestia asta. Să fie lăsați și singuri să se joace.

Cristina: Da, pentru a-și dezvolta imaginația chiar dacă nu au neapărat jocuri.

Andrei: Da. Cu un băț și o cană. Hai să vedem ce facem cu asta. Lasă-l să stea singur cu el, să poată să învețe să-și gestioneze nevoia asta de entertainment, să poată să și-o bifeze singur, să nu fie dependent de ceva extern, sunt multe chestii.

Și îmi aduc aminte cum mă jucam eu și era foarte similar cu jocurile de strategie. Foarte similar și nu știam ce sunt alea jocuri de strategie. Adică era un scenariu pe care îl construiam cu mai mulți oameni care interacționau într-un anumit fel, cu unul în care mă regăseam eu că poate îmi plăcea mie mai mult jucărioara aia.

Dar uitându-mă acum în viața de adult, mi se pare că unele lucruri au rămas la fel. La un alt nivel încă îmi creez genul ăla de setup­-uri în viața mea. Și cred că toți facem asta.

Dar avem această carte.

Cristina: Aaa, această carte. Noi teoretic de aici am pornit.

Andrei: Am vorbit despre Good Strategy/Bad Strategy.

Cristina: Am zis să profităm de ea ca să discutăm un pic mai mult despre strategie și bine că ne-am ridicat mingea la fileu și despre partea asta de jocuri strategice. Da, cartea. Este o carte despre, evident, strategie și în special pentru oameni din management, aș zice eu, în primul rând, gândită astfel. Pentru că tipul care a scris-o, Richard P. Rumelt în asta are experiență, are zeci de ani și cu background la NASA ca inginer. Are un background interesant. Are și partea de business are și partea de inginer.

Și da, folosim cartea ca să vorbim un pic despre strategie.

Andrei: Vreau să fac această paranteză, cred că mintea de inginer se potrivește foarte bine cu conceptul de strategie. Că este abordarea asta sistematică, minuțioasă, atenție la detalii pe care o găsești în general la formarea… nici măcar în formarea, ci în personalitatea oamenilor care aleg să se ducă spre inginerie.

Da, deci nu mă surprinde faptul că vine de acolo.

Cristina: Da și el spune că l-a ajutat foarte mult dar în același timp în multe zone din partea asta științifică ai o certitudine că dacă faci un lucru o să se întâmple anumite chestii dar în business nu ai întotdeauna certitudinea asta și dacă vrei să inovezi și să creezi o strategie nu poți să te agăți de certitudini și ai nevoie să jonglezi cu niște lucruri pe care nu le știi și nu ai cum să le știi.

Andrei: Îmi notasem din carte chestia asta ca definiție. Mă rog, nu chiar definiție. Sunt niște definiții mai bune și mai pragmatice. Mi se pare că e o carte destul de pragmatică.

Cristina: Da și mie.

Andrei: Dar a zis la un moment dat spre sfârșitul cărții că o strategie este, până la urmă, o ipoteză despre ce va funcționa și că nu e neapărat o teorie, nu e doar un gut feeling. Nu e o teorie… wild theory i-a zis el, ci e mai degrabă an educated judgement.

Adică este o analiză, un raționament educat dar în același timp ai nevoie să ții cont că tu de fapt nu ai toate datele. Strategia este în mare parte ceva ce se întâmplă înaintea unei lupte. Vine din strategie militară conceptul ăsta de strategie și acolo a fost dezvoltat cel mai mult.

Strategia o începi mult înainte de luptă, sigur o implementezi  în luptă dar cum spunea Roberto Duran dacă nu mă înșel, boxeur: „Everyone has a strategy until they get punched in the face”.

Ceea ce cam așa e. Contextul în care el spune asta era că intri în ring cu o strategie dar când primești primul pumn la care nu te așteptai, nu e ca și cum în momentul ăla începi să te gândești la pasul trei din strategie. Nu mai e așa.

Și asta mă duce la o idee pe care mi-am luat-o din carte și anume: Strategia e super importantă, poate să facă diferența clar în orice. O să spun luptă doar fiindcă vine din zona militară însă cred că se aplică și în toate celelalte arii fără să le vedem neapărat confruntațional. Este vorba că vrei să obții ceva. Și atunci strategia asta contează dar în același timp mai e o parte care contează. Partea de training, de condiționare, de reflexe.

Metafora cu boxul mi se pare că e cea mai bună. Îmi fac un plan dar în același timp mă și antrenez la reflexe, la forță, la cum lovesc pentru că știu că e foarte probabil ca la un moment dat în timpul luptei ceva să meargă altfel decât am programat eu și în momentul ăla I will fall to the level of my training,

O să uit, nu o să mai am timp să mai gândesc, o să fie atât de rapidă lupta, lucrurile o să se întâmple atât de rapid încât nu pot decât să am încredere că corpul meu și reflexele mele sunt suficient de train-uite încât vor știi ce să facă. Voi știi când să mă feresc, mâna aia va pleca singură când va fi nevoie și chestia asta se face doar prin condiționare. Asta nu e chestie planned, este training every fucking day pentru momentul în care va fi nevoie să faci aia.

Și cred că se aplică la fel și în business, clar și în zona militară. Adică sigur că e frumos să știi cum să așezi soldații și să te gândești în ce parte vei ataca, care sunt avantajele tale și care e locul cel mai bun unde să se ducă lupta și toate astea. Sunt super importante. De cele mai multe ori câștigă lupte chestia asta.

Dar până la urmă, soldații ăia care se întâlnesc față în față au nevoie să știe să dea cu sabia. Dacă chestiile astea mici care se educă doar prin training nu sunt făcute, strategia aia nu valorează nimic. Și ai aceste două părți care mi se par foarte importante pe care ai nevoie să le balansezi și în special în business. Partea de planning/strategie și partea de training pentru momentele în care apare haosul.

Cristina: Da. Și una din chestiile pe care le-am învățat eu, cred că de la stoici, este întotdeauna să-ți imaginezi ce poate merge rău. Pentru că astfel, în momentul în care se întâmplă ceva, măcar nu o să fii nepregătit sau măcar o să poți să spui da, a mers rău, mă gândisem deja la asta, nu am găsit nicio soluție și aia a fost dar măcar am făcut tot ce a stat în controlul meu până în acel punct.

Andrei: Cred că despre asta e strategia. E despre anticipare, despre a merge pe ramificații și aici e ideea asta de inginerie. De a merge pe ramificații, ce ar putea să se întâmple și hai să găsim un approach potrivit pentru oricare dintre variantele astea pe care le-am putea anticipa. Și în același timp conștientizarea faptului că probabil nu le vom anticipa pe toate dar planul ăsta și exercițiul ăsta ne dă mult mai multe șanse să reușim decât a nu trece prin variantele astea, prin anticipația asta. Îți crești foarte mult șansele. Lași mai puține variabile la voia întâmplării.

Cristina: Bine, acum pentru cine vrea pentru că sunt și mulți care nu fac mai departe pasul spre a acționa și rămân blocați.

Andrei: Da, clar. Planning-ul fără acțiune valorează zero. Niciun dubiu legat de asta. Între doi oameni care acționează cel care are mai multe șanse este omul care a planificat cel mai bine și care a făcut partea de strategie.

Dar între un om care doar face strategie sau planificare și unul care acționează, omul care acționează va ieși întotdeauna primul. Întotdeauna.

Cristina: Indiferent de cât de bun e planul celuilalt (râde).

Andrei: Și indiferent de cât de puțin s-a gândit el la aia. Chiar nu contează. Tocmai de aia e important să fie urmat de acțiune orice proces de planificare pentru că altfel ai făcut fix degeaba. Mai bine te uitai la Netflix.

Cristina: Asta este una din ideile care mi-a plăcut super mult în carte. Spunea că cea mai grea parte pentru un lider nu este a face strategia, ci a o alege și a o implementa. Și de aici îi motiva și pe alții să urmeze pentru că de multe ori și acolo e o problemă. În organizații mari evident că mai există și partea de strategie pe chestii personale care e total altă discuție.

Andrei: Mă gândeam acum… știam că o să mergem peste tot cu această discuție și ne-am asumat că este o discuție deschisă și explorăm în funcție de ce și-a luat fiecare din cartea asta. Dar mă gândeam acum că nu aș vrea să trecem prin toate ideile astea și să ratăm cumva ce este, până la urmă, a good strategy. Mi se pare că despre asta aș vrea să discutăm un pic ca să rămână cu oamenii.

O definea în trei pași?

Cristina: Da. Avea mai mulți pași.

Andrei: Mie mi-a rămas partea de analiză, de diagnoză cumva. Deci construirea unei strategii bune începe cu o analiză a momentului actual și al trecutului dar în special al momentului actual, să conștientizăm care sunt avantajele/dezavantajele, care sunt oportunitățile, toată zona asta…

Cristina: Și o acceptare a problemei pentru că foarte mulți nu planifică ce este de fapt problema.

Andrei: Da, care e problema, ce vrem să rezolvăm aici? Ok, hai să ne uităm clar la asta și simt nevoia să devin un pic mai pragmatic aici. Într-un context de business, îmi imaginez că sunt oameni care se vor raporta la asta din cei care ne ascultă, pe asta o văd omisă cel mai frecvent. Avem această problemă, avem nevoie să găsim o soluție, să facem o strategie. Ce văd este că se stă foarte puțin pe analiza a ce s-a întâmplat acum și care e punctul în care suntem. Care implică de cele mai multe ori și factorii externi.

Poate o să vorbim mai încolo de partea de entropie și de sisteme dar ideea e că sistemele astea nu funcționează în izolare. Sunt niște factori externi care ne influențează poziția și ne vor influența decizia și strategia. Și asta o văd foarte puțin. Se pare că se stă puțin pe asta.

Avem o discuție, cinci fraze, avem această problemă, s-a întâmplat asta. În general când ne gândim la strategie, ne gândim la ceva pe termen lung, deci e importantă așa că hai să ne luăm timp. Când zic „timp” hai să ne luăm zile, hai să nu facem o discuție o jumătate de oră în care să găsim o strategie. Că nu avem cum. Hai să ne luăm niște zile.

Eu am facilitat niște procese de genul ăsta pentru companii și a fost foarte interesant. Cele mai bune rezultate au ieșit atunci când ne luam o zi, poate erau patru ore în ziua aia dar ne luam o zi în care discutam doar despre asta.

Hai mai întâi să ne dăm seama unde suntem, să le mapăm, să le punem pe foaie, să vedem ce vrem să obținem, calitate și mâine vorbim despre ce am putea face. Hai să vorbim despre asta.

Cristina: Hai să ajungem la rădăcină înainte să trecem mai departe la opțiuni.

Andrei: Dacă omiți chestii majore, îți dă totul peste cap. Care era a doua parte? Era direcția. Strategia practic. Adică cum ne gândim să abordăm asta? Linia directoare.

Cristina: Guiding policies.

Andrei: Guiding policies, exact. O să-i obosim pe inamici, o să-i împărțim în două și o să câștigăm așa. Acesta este guiding policy. Dar ăsta nu este suficient de aplicabil încât să facem și ceva cu el. În teorie sună bine dar cum o să facem efectiv asta? Ceea ce ne duce către partea a treia care este lista asta de tactici, de acțiuni concrete…

Cristina: Da. Policies pentru a construi un sistem care să ducă la acel rezultat dorit.

Andrei: Care sunt chestiile mici și mai pragmatice și mai măsurabile pe care avem nevoie să le facem pentru ca acest guiding policies să se poată întâmpla?

Cristina: Și o chestie interesantă aici este că foarte mulți oameni spun doar „ca strategie vom crește 50%”. Nu înseamnă nimic asta. Dacă nu ai și pașii pe care să-i urmezi este doar wishful thinking și o gândire pozitivă nu funcționează. Adică nu este suficientă pentru a implementa o strategie, până la urmă.

Și mi-a plăcut super mult un exemplu pe care l-a dat în carte. Vorbea despre DARPA care este o organizație militară din America și care a inventat printre altele și GPS-ul și a pus umărul la foarte multe chestii. Și spunea că pentru a ajunge aici, ei au pus în practică niște sisteme de genul: niciun director nu stă mai mult de patru-șase ani, tocmai ca să vină următorul cu idei noi și să dorească să demonstreze alte lucruri față de cel de dinainte.

Și mulți spun da, vrem să inovăm și se opresc acolo. Bine și cum aplici asta?

Andrei: Da, exact exemplul de mai devreme. Vrem să devenim lideri de piață și avem acest competitor și asta este problema. Care e strategia de a deveni lider de piață? E ca și cum ai spune: „Da, trebuie să creștem cu 80% cifra de afaceri”. Serios? Și ai rezolvat problema…

Cristina: Nu spune nimic.

Andrei: Dude, zi-ne cum, că am înțeles. Dar zi-ne cum te-ai gândit să faci asta. Și atunci devine mai complex procesul, avem nevoie să găsim soluțiile alea și per total, pașii ăștia de analiză a contextului și a situației, guiding policy și aceste linii directoare mai zoomed in, sunt elementele unei strategii mai bune așa cum o definește Rumelt.

Cristina: Chestia asta se aplică în business dar nu pot să nu mă întreb cât de mult poate fi folosită și în zona personală pentru că ascultându-te acum m-am dus cu gândul la primii pași ai unui proces de schimbare în contextul de coaching și de change strategy.

Și de multe ori vine un om care spune: „Andrei, vreau să slăbesc 20kg”. Și ai nevoie de fix același lucru pe care tocmai l-am spus noi pe partea asta de business, ai nevoie să treci împreună cu el printr-un proces de diagnosticare și de a vedea care este rădăcina problemei. Cum ai ajuns aici?

Mi se pare că toți pașii ăștia se pot aplica foarte ușor și în zona asta personală.

Andrei: Da, clar. Când zici „în zona personală” aici e un asterisc. Sunt super de acord cu ce ai spus dar asta nu e chiar o zonă personală. Asta e o zonă în care sigur că e legat de viața personală, de problemele personale și challenge-urile personale ale oamenilor dar ei își doresc să facă o schimbare. Deci au niște obiective, își doresc să ajungă undeva și atunci da. Ne uităm la unde suntem, avem un approach general despre cum vom face asta să se întâmple, după care avem nevoie de niște chestii mai concrete, după aia planul și acționăm.

Dar când te gândești la viața personală a unui om care nu e neapărat într-un proces de schimbare… nu știu dacă aș aborda viața 100% dintr-o perspectivă de asta de strategizare pentru că asta ar presupune că viața este doar despre achievement. Ceea ce nu e.

Viața nu este despre obiective și a face chestii să se întâmple. Poate o parte din viața noastră să fie și despre asta dacă e important pentru noi și ne face fericiți, e și despre asta. Dar în același timp dacă ne raportăm la chestiile care fac viața să merite trăită, nu prea sunt astea. Și sunt foarte multe chestii care sunt spontane. Și sunt foarte multe chestii care țin de ce simt să fac acum.

Și cred că avem nevoie să ne dăm voie să facem și lucruri care nu sunt într-un plan și într-un to do list. Mi se pare că ideea că am putea să ne uităm la toată viața noastră strategic…știi cum aș aborda-o? Da, ar fi bine să ai niște strategii făcute legate de viața ta și de părțile mari din viața ta profesională, personală. Ajută să te gândești în avans la niște lucruri și să te întrebi cum le-ai vrea și să vezi unde ești acum și să îți faci niște mini planuri acolo, mai degrabă niște linii directoare. Dar în același timp asta e o chestie pe care aș face-o recurent, la o perioadă de timp, la șase luni, la un an.

Eu am obiective pe toate zonele din viața mea pe care le reevaluez o dată pe an. Am în Evernote un document, mă uit ce setasem eu. Asta nu mai e valabilă, asta s-a întâmplat, aici mi-am dat seama că de fapt e un pic diferit. Și lucrez cu ele. Dar on a day to day basis nu cred că aș fi fericit să fac doar ce este într-un plan. Pentru că avem nevoia asta de varietate în viața noastră, de fun și de entertainment, de enjoyment și de joy care ține de impredictibilitate într-o măsură destul de mare.

Nu de haos, că nu știu ce o să se întâmple mâine. Ci de… mă văd cu persoana aia pentru că vreau să mă văd cu persoana aia dar nu știu cum o să mă simt. Sunt curios cum o să mă simt și vreau să fiu curios. Nu vreau să știu cum o să mă simt. Nu vreau să știu fiecare pas din ce o să se întâmple acolo. Că mi-ar da certitudine și predictibilitate dar aș scoate tot fun-ul din viață.

Te ajută să ai o gândire strategică pentru că în momente cheie și pe chestii care contează în mod deosebit, ai încrederea asta în tine că poți să te așezi cu un pix și cu o foaie la birou și să desenezi cum ai vrea să fie lucrurile și să schițezi un plan. Știi că asta te va ajuta și știi că asta îți va da an edge în fața altora and then you drop it.

Știi cu ce e similar? Cu conceptul de letting go. Trebuie să recomand cartea asta a lui Hauwins. Letting Go se numește.

Și conceptul ăsta de letting go, lasă lucrurile să se întâmple, nu te agăța de ele, este înțeles foarte greșit de mare parte din oameni. Ei au impresia că letting go este opusul lui a te încrâncena. Mă atașez de idee, vreau să se întâmple ceva. Iar mintea mea e doar la acel ceva și mă concentrez pe acel ceva. Și tot ce fac, fac având în minte ideea că voi ajunge la acel ceva.

Și la un moment dat, încrâncenarea asta și focusul ăsta excesiv ajung să-mi facă rău, să mă încurce și să nu mă lase să mă concentrez pe alte chestii. Îmi dau seama că pare că funcționează. M-am agățat de asta și am niște așteptări despre cum ar trebui să se întâmple și dacă nu se întâmplă în ritmul sau cum aș vrea eu, începe să-mi creeze probleme interne emoțional.

Și atunci apare cineva și zice: „Da dar este acest concept de maybe you should just let go”. Adică pur și simplu detașează-te pentru că ești prea atașat de ideea asta și lasă lucrurile să se întâmple, lasă universul să lucreze, lasă.

Dar ce descrie băiatul ăsta în Letting Go foarte bine este că procesul de letting go nu înseamnă fuck it, nu-mi mai pasă de aia și o să fac altceva și o să aștept să se întâmple. Nu e deloc asta. Letting go este acțiune, fă ce poți să faci acum, ce e în controlul tău acum. Mult/puțin, fă-l. L-ai făcut? Da. Now drop it. Și pune-ți un reminder de follow-up peste două luni. Și mai vedem atunci. Dar până atunci drop it. Scoate-l din mintea ta, dă-i drumul și lasă lucrurile să se întâmple.

Dar ai făcut deja ceva. Ai pus lucrurile în mișcare cât ai putut, ți-ai exercitat controlul iar pe celelalte lucruri, fiindcă nu ai control, nu te mai agita legat de ele. Lasă-le. Și după aia peste o săptămână sau peste o lună sau peste trei luni te uiți și zici: „Ok, ce s-a mai întâmplat aici? Mai pot să fac ceva? Da, uite că între timp mai pot să fac ceva.” Fă ceva, now drop it.

Și ăla e letting go. E un proces în care dai voie lucrurilor să se așeze dar fără să te deconectezi, fără să te duci într-o zonă, fără să te duci într-o zonă din asta de „eu nu-mi mai doresc nimic, să vedem ce vine.” Pare că e similar cu partea asta de strategie de care vorbeam.

Dar cred că am luat-o pe o mică arătură.

Cristina: E ok, era asumată. Plecasem de la cum putem folosi niște skill-uri de strategie și în viața personală. De aici și o luasem pe arătură. Eram curioasă ce știi tu acum de strategie și cei mai mulți oameni nu știu?

Andrei: Ce știu eu și nu știu oamenii?

Cristina: Tu personal.

Andrei: Mi se pare greu să privesc din perspectiva asta. Ar fi un assumption, o presupune că ceilalți nu știu ce știu eu. Nu sunt convins că e așa. Eu dacă mă compar cu mine de acum mult timp cred că îi înțeleg puterea. Și din discuțiile cu oameni simt, poate greșesc, dar simt că mulți nu-i înțeleg puterea.

Sun Tzu zicea chestia asta care by the way, e super recomandare pe partea de strategie. Mi se pare că a scris omul ăla tot ce se putea scrie, cel puțin de strategie militară acum mii de ani și restul ok, au mai început să adauge pe lângă. Ce zicea este că fiecare luptă e câștigată înainte să fie începută. Și asta mi se pare că e puterea strategiei.

Să intri într-un cerc, nu e neapărat despre ceva confruntațional dar cu atât mai mult în zona militară sau de business care este profund competitivă. E acolo cu zona militară dar ok, nu mor oameni, ceea ce este o diferență foarte mare și pozitivă dar principiile de acolo, conceptele și ideile, verbele și cuvintele pe care le folosim într-un business sunt din zona militară 90%.

E chestia asta că ai impresia că tot ce contează este lupta dar de fapt nu e asta. Și dacă îți așezi piesele de șah bine, realitatea este că există un câștigător din momentul în care te prezinți. Eu am văzut asta în multe lucruri. Se vede și în sporturile de contact. Efectiv se întâlnesc oamenii ăia, se uită unul la altul și toată lumea știe cine o să câștige.

Poți să zici că ține de încredere dar nu ține doar de încredere. Ține de pregătire și pregătirea înseamnă două chestii: strategia pe de-o parte și training pe de altă parte care se manifestă ca încredere.

Adică da, normal că vezi încredere la omul ăla. Dar vezi încredere ori fiindcă e nebun ori fiindcă e pregătit. Și nu vrei să riști. Ok, poate să fie nebun și să fie încredere bazată pe nimic… Dar dacă nu-i? (râde).

Apropo este un principiu, cred că și în carte sunt niște exemple, nu mai știu, parcă despre Hannibal… Vorbește un pic despre Hannibal?

Cristina: Da, la partea de istoria strategiei la Hannibal vorbește.

Andrei: Dar sunt multe exemple legate de chestia asta. Hannibal, Sun Tzu, Genghis Khan, toți oamenii ăștia care au fost genii militare mergeau pe principiul că ok, ne luptăm dar avem nevoie să transmitem următorilor oameni, următoarelor armate cu care ne vom întâlni o idee despre noi care să ne faciliteze următoarea luptă. Azi ne luptăm dar poate mâine nu mai trebuie să ne luptăm.

Și by the way și asta e o idee pe care o găsim și în Art of War al lui Sun Tzu și o mai găsim și în scrierile despre Genghis Khan că ei au fost foarte tari prin asta. Ei au avut foarte multe lupte care nu s-au dat. Ei doar se prezentau și era ok, a venit Genghis Khan, hai să ne predăm.

Și întrebarea e cum faci asta? Dacă vrei să mergem într-o zonă un pic mai modernă există un citat din Batman care zice You must become more than a human in the mind of your opponent. Trebuie să devii mai mult decât un om în mintea oponentului, inamicului.

Și asta făceau și ei. Deveneau mai mult decât atât. Adică marketingul, reputația conta. Genghis Khan avea reputația asta în care se ducea, asedia o cetate și trimitea un sol și zicea: „Eu sunt Genghis Khan, am venit să iau asta, știți că am mai luat încă șapte. Sunt două variante: vă predați cu toții și atunci nimeni nu pățește absolut nimic, vă lăsăm să vă organizați în continuare voi aici cum vreți, aveți controlul dar ne plătiți niște bani lunar, tributul dar în rest vă păstrați tot, religia, modul de organizare, șefii, ce vreți voi. Sau vă luptați și dacă vom câștiga muriți toți cu femei și cu copii.

Și asta făcea. Ceea ce mă rog, era perioada. Și făcea niște maldăre de capete de oameni și le lăsa acolo că îi ajuta la următoarele lupte. Și cu cât se întâmpla asta mai frecvent, cu atât luptele nu se mai dădeau. Nicio armată nu a fost stăpână peste atât de mult din lume în același timp cum s-a întâmplat în perioada asta a mongolilor.

Și la fel Hannibal. Ideea aia celebră de Hannibal ante portas asta însemna. „Hannibal la porți” sau „aproape de porți” în funcție de traducere. Dar basically își speriau copiii cu asta. Dacă a venit Hannibal în fața porților e serioasă treabă. Chestia asta ține de managementul reputației. Că deocamdată o fi el în fața porții dar nu a făcut nimic să ne fie frică de el acum. Dar ce ar putea să facă?

Și în momentul ăla ești mai mult decât un om. Ești un om încărcat cu niște chestii și comparația pe care oponentul o face cu tine nu mai este egală. Și în momentul ăla ai un edge și se înclină balanța. Și ai mult mai multe șanse să câștigi.

Cristina: Ce se întâmplă când cineva ajunge prea mare și se bazează prea mult pe reputația asta?

Andrei: De obicei se termină prost dar știi ce e interesant? La leadership nu e neapărat așa. Dacă ne raportăm la leadership. Dar la strategii buni, toate exemplele astea mari și astea menționate mai devreme sunt oameni care au câștigat și au obținut toate lucrurile astea fără ego. Este fascinant.

Hannibal, de exemplu e faimos pentru că dormea cu soldații, se așeza în mijlocul camerei, punea o pătură pe el și aia era. Și erau alți generali sub el care profitau de faptul că sunt generali. Dar faptul că el făcea chestia asta l-a făcut să fie foarte iubit de oameni și urmat peste tot.

Cristina: Da că era acolo cu ei, cot la cot.

Andrei: Nu știu dacă chiar humble, că nu era humble. Dar avea…

Cristina: Cred că transmitea faptul că el crede suficient de tare în misiune și îi făcea și pe ceilalți.

Andrei: Da, nu e doar despre mine. Asta era. Nu e doar despre mine chestia asta. Genghis Khan la fel. Mă rog, dintr-un alt unghi. El era văzut mai mult ca un superior dar el avea trecutul ăla… Crescut cu nimic, i s-a luat tot când era mic, a crescut through the ranks, a evoluat și a câștigat respectul oamenilor așa.

Cristina: Și un mindset că probabil poate să o ia oricând de la zero pentru că știe cum e acolo jos.

Andrei: Da și el avea chestia asta de fără ego. Nu a permis să fie pictat niciodată. Au încercat mulți. Nu există tablouri, nimic, nicio imagine al lui Genghis Khan pentru că a refuzat. De ce să mă pictați pe mine? Cine sunt eu să mă pictați? A dat ordin să nu se ridice nicio statuie cu el după moartea lui și nu s-a ridicat. Și au fost niște chestii din astea foarte evidente care asta au transmis: „Guys, e despre ce facem aici dar nu e despre mine”.

Și aici e o întrebare, care se influențează pe care, apropo de discuția de mai devreme dar ce cred că a contat aici e că le-a dat claritate în zona de strategie, faptul că a reușit să se detașeze așa.

Ideea asta, cred că Sun Tzu a zis-o dar o parafrazez: cel mai important mod de a reuși, cea mai puternică victorie este o luptă care nu se poartă. Dar în ideea asta, aici este ego-ul implicat. Ca tu în capul tău să poți să te convingi că ai câștigat fără să ataci sau să poți să pui egal într-o luptă (general, militar, în zona de armată, despre asta e vorba, despre a câștiga, despre a lupta, a zdrobi inamicul), să poți să te convingi în mintea ta că e ok dacă în săptămâna asta am asediat și am distrus cinci cetăți sau s-au predat cinci cetăți, pentru mine e același lucru.

Ai nevoie ca la partea asta de ego să nu fii atât de atașat de ea. Dar asta e o zonă fascinantă, poate pentru o altă discuție, pentru că oamenii ăștia aveau un self-esteem foarte ridicat. Conducători de cele mai mari armate din lume. Dar în același timp partea asta de ego era relativ echilibrată. Nu prelua controlul. Că totuși să ai niște zeci de mii de oameni care când spui tu orice, ei fac aia e un pic inflating pentru ego.

Cristina: Corupe un pic.

Andrei: Da, corupe, exact. Și aveau încrederea aia. Erau genul care ziceau „Eu sunt Genghis Khan, nu știu cu cine crezi că vorbești.” Erau conștienți de puterea pe care o au. Dar în același timp nu lăsau atât de mult încât să fie tăguiți de istorie cu acest atribut. Nu lăsau să se vadă că sunt conduși de ego.

Cristina: Da și mi se pare dificil la nivelul ăla că practic ai ajuns acolo, știi niște lucruri și este greu să-i protejezi pe ceilalți de toate acele informații pe care le ții în mintea ta și probabil că la un moment dat îți vine să o iei pe câmpii și să te comporți ca un copil și tu.

Andrei: Aici e tricky. Oamenii care sunt obișnuiți să gândească strategic, să acționeze strategic sunt mult mai obișnuiți cu complexitatea decât alții. Și atunci pentru ei sunt foarte puține lucruri atât de copleșitoare. Adică chestia asta că au multe lucruri pe care le știu și informații, chestii atârnând și de care au nevoie să țină cont în fiecare moment al zilei, al vieții lor, nu e atât de overwhelming cum pare.

Eu am vorbit cu oameni de genul ăsta. Și cu Sun Tzu am vorbit (râde).

Cristina: Zilnic, nu? (râde)

Andrei: Am cărțile astea, inclusiv din autobiografii se văd chestiile astea. Nu simțeau atât de mare apăsare legat de informațiile pe care le dețin și pozițiile în care sunt puși. Erau pur și simplu antrenați, erau mai familiarizați cu complexitatea, cu deciziile grele, cu multe decizii în perioade scurte.

Cristina: Le venea natural.

Andrei: Da dar nu știu dacă e train­-uit din faptul că s-au expus atât de mult sau pur și simplu din personalitatea lor.

Cristina: Poate sunt tot așa, s-au hrănit reciproc între ele.

Andrei: Dar sunt curios pentru tine care vii un pic din altă zonă decât mine. Care simți că a fost cea mai aplicabilă chestie pe care ți-ai luat-o din carte? Și din ideea de strategie. Îmi imaginez că te-ai jucat mai puține jocuri de strategie militară decât mine.

Cristina: Strategie militară da, ți-am zis, eram pe astea de construit mai mult.

Andrei: În business avem istoricul un pic diferit, se pare că eu am fost mai frecvent în zone din astea mai competitive și la nivele de management în care chiar mi-am pus problema strategiei și am lucrat cu ea mult. Cum o vezi tu?

Cristina: Simt că am o componentă dar nu am scos-o niciodată în evidență sau mă rog, nu mi-am dat eu seama de ea. Probabil că am folosit-o pe partea asta de conținut. Fac multe proiecte de conținut…

Andrei: Acolo mi se pare, da, clar. Aia e o zonă pe care eu nu am făcut-o și ține de strategie.

Cristina: Da dar este o formă diferită… Ca să-ți răspund la întrebare, mie cel mai interesant mi s-a părut din toată cartea asta partea de cum ne putem testa niște ipoteze. Pentru că eu am o nevoie destul de mare de certitudine și îmi plac chestiile astea prin care pot să-mi testez ideile și presupunerile. Și mi-am luat câteva idei, pe unele le și aplicam dar aia a fost partea mea preferată din carte. Cred că era chiar spre final.

Una din ideile lui era de format o echipă de experți, reali sau imaginari cum e Sun Tzu prin care să treci ideile strategice pe care vrei să le pui în aplicare. Și să te întrebi „dacă m-aș duce cu asta la omul ăsta, ce ar spune? Ce ar comenta? Cum m-ar contrazice?” Și asta mi se pare o idee foarte ușor de pus în aplicare de oricine. De imaginat fix asta.

Andrei: Mi se pare super interesant, acum mi-am adus aminte ascultându-te. Știi că eu am făcut asta. Sunt mari probabilități să fi făcut chiar după ce am citit cartea asta, acum niște ani de zile.

Asta ce spui tu, să-ți faci această echipă de oameni pe care să-ți imaginezi că-i întrebi și le ceri părerea, te întrebi ce ar zice ei e foarte similară cu conceptul de arhetipuri pe care îl folosim și noi în zona de change strategist. Arhetipurile Jung-iene: Warrior, Wizard, etc. E foarte similară. Este ce ar spune warrior-ul din tine.

Cristina: Ha, nu m-am gândit. Nu făcusem legătura,

Andrei: Acum depinde pe care arhetip te duci. Dar mă gândeam că am făcut chestia asta… Deci aveam niște soldăței de plumb de personalități istorice și nu o dată am avut doi-trei în fața mea pe birou, ținuți acolo și în decizii de genul ăsta, nu de chestii day-to-day neapărat, dar în decizii mai grele și mai strategice îmi aduceau aminte (pe mine m-a influențat mai mult Churchill, apropo de personalități și minți strategice incredibile, Eisenhower), mă ajuta să mă gândesc filtru lor. Ce ar face el? Ce cred eu că ar face el? Și întotdeauna îmi dădea un unghi diferit. Nu pot să zic că-mi influența major decizia dar îmi dădea un unghi. Probabil că ar fi adresat-o așa, probabil că ăsta s-ar fi uitat din partea aia.

Și de fapt este un mod de a accesa unghiuri noi de a te uita la o problemă pentru că e un exercițiu de transpunere în care nu mai sunt Andrei acum, sunt Churchill pentru trei minute. Ce aș face? Și mi se pare foarte mișto ideea. Abia acum mi-am adus aminte de ea, când ai spus-o tu și probabil a fost influențată chiar de carte, de acolo cred că am luat-o.

Cristina: Posibil. Oricum ele sunt de folosit și în zona de business. Cred că Marc Andreessen care are cea mai mare firmă de investitori din lume are conceptul ăsta de Red Teams în care înainte să investească într-o companie are niște oameni de încredere pe care îi adună efectiv în aceeași încăpere și are cerința ca ei să vină cu toate lucrurile care vor merge prost și de ce nu ar investi, chiar dacă ei nu cred asta. Pur și simplu ca să se pregătească și atunci când ia decizia, măcar să fie informată, să fie conștient de toate lucrurile astea nasoale. Și mi s-a părut foarte mișto.

Iar la Churchill, slavă Domnului, avem suficiente cărți încât să ne întrebăm și să și știm.

Andrei: A scris băiatul ăla așa de bine. Știi că a luat Nobel pentru scris? Deci a scris atât de bine, incredibil. Cărțile alea despre al Doilea Război Mondial, trei volume despre cum a trecut el prin Al Doilea Război Mondial sunt incredibile. Le-am citit de două ori și oricând le-aș mai citi o dată.

Fascinant pentru că sunt niște insight stories foarte mișto. Da, în fine, revenind. Spuneai despre…

Cristina: Despre Red Teams. Apropo de Al Doilea Război Mondial, Casey Neistat care este cel mai mare vlogger din lume, YouTuber sau era la un moment dat, nu știu acum, spunea că putem învăța absolut orice despre viață dacă studiem Al Doilea Război Mondial că ne oferă atât de multe informații. Și mă rog, istoria în general dacă o studiem ne ajută super mult.

Andrei: Pare că suntem foarte proști la a învăța din istorie.

Cristina: Un pic. Pare. Pare că o cam uităm sau credem că suntem noi speciali.

Andrei: E tricky aici. Nu toată lumea o citește deci e discutabil dacă ăia care o citesc chiar o uită sau nu pot să o aplice sau pur și simplu sunt prea puțini ca să facă diferența. E o discuție aici. Ziceai de testat…

Cristina: De a testa ipotezele. Da deci este chestia asta cu mentorii imaginari, să-i spun așa și a doua este cea de a ține un jurnal al acestor decizii asupra cărora să și revenim, să vedem. Ok, eu am pus un pariu înainte, cum s-au desfășurat lucrurile? Și chestia asta știu că se folosește foarte mult în Poker unde ai nevoie să-ți studiezi deciziile pe care le-ai luat și după aia realizezi că ai câștigat strict din pur noroc și nu fiindcă ai fost tu suficient de deștept.

Și invers, este posibil să fi pierdut deși tu ai făcut absolut totul corect și probabilitățile erau de partea ta.

Andrei: Da pentru că în Poker ai ambele dimensiuni. Ai și partea tehnică, mai strategică, ai și norocul. Dar nu e atât de mult despre noroc cum pare, este destul de mult de partea de statistică și calcule…

Cristina: Psihologie.

Andrei: Psihologie și body language și multe chestii dar în același timp există și factorul de noroc acolo. Dar cum spuneai tu mai devreme, e totuși reconfortant să știi chiar și când pierzi că măcar am luat deciziile corecte. Ok, că a apărut factorul de noroc care m-a făcut să pierd… life.

Dar eu am făcut ce ținea de mine. De principiu dacă aș avea același approach în următoarele interacțiuni pe care le-aș genera, per total am șanse să ies bine deci nu am nevoie să schimb ceva major.

Cristina: Și să te asiguri că totuși în cazul în care pierzi, ai ocazia să mai joci și altă dată, să nu fie fatal. Știi că vorbeam de zona militară. Ok, acolo sunt niște riscuri. Dar și în zona de business să nu-ți pui toate ouăle pe un singur pariu.

Andrei: Apropo de ideea de mai devreme că mare parte din lupte se câștigă înainte să fie începute, o idee tot de la Sun Tzu este că ideal vrei să intri doar în lupte pe care știi că le vei câștiga. Efectiv dacă te întâlnești cu un inamic superior numeric, fugi.

Cristina: Dar și aia e o decizie. A nu intra într-o luptă.

Andrei: Evită, amână, așteaptă până nu mai vine armata, nu știu. Nu intri în lupta aia pentru că nu are niciun sens. It’s not a smart decision să intri într-o luptă dacă șansele nu sunt de partea ta. Este interesant cum a evoluat de-a lungul istoriei ideea asta de onoare. Și cum se raportau la onoare.

Au fost multe civilizații în care era despre „stai și te lupți”. Sau lupți, poate pierzi dar măcar dai damage. Măcar faci tot ce poți dar pierde și ăla ceva. Și în același timp au fost popoare cum era Genghis Khan, erau mongolii care aveau o viziune mult mai deschisă și mult mai flexibilă, erau mult mai flexibili mental legat de asta.

Pentru ei era foarte mult despre a câștiga cu orice preț. Ceea ce evident are o latură mai puțin morală, cel puțin în perioada aia avea că era perioada aia dar în același timp a dat rezultate. De ce să ne încurcăm noi mental cu ideea că dacă îi păcălești sau îi ameninți pe ăia din cetate și se predau, nu e fair? Noi de ce eram aici? Ca să luăm cetatea. Hai să luăm cetatea.

Ok, trebuie să aplici peste asta filtrele de etică și moralitate…

Cristina: Cultura…

Andrei: Cu atât mai mult că nu suntem în război, din fericire. Învățăm despre strategie din zona militară dar nu suntem în război și cred că sunt niște chestii care sunt mai puternice decât strategia. De exemplu compasiunea, empatia. Ne-ar ajuta mai mult ca specie să ne raportăm la asta și să nu mai vedem lucrurile neapărat concurențial.

Sigur că avem niște bucăți competitive în noi. Dar ok, le punem într-un cadru organizat, ne apucăm de sporturi, ne apucăm de jocuri, ne apucăm de whatever, să reluăm partea aia dacă e importantă pentru noi dar nu să o îndreptăm înspre alți oameni. Nu cred că ne duce în niște locuri bune chestia asta. Până la urmă este despre a lucra cu partea asta de umbră din noi, de shadow. Avem niște părți în noi care au nevoie să fie acknowledged și hrănite dar se poate într-un mod în care să nu rănească pe alții.

Cristina: O să fac o paralelă ciudată.

Andrei: Te rog.

Cristina: Te ascultam acum și m-am dus cu gândul la biologie și la cum am evoluat noi. Pentru că am pornit de la o singură celulă care era competitivă și singurul scop era de a supraviețui și nu colabora cu altele și de acolo am evoluat. Și practic acum sunt o multitudine de celule care colaborează între ele. Și în momentul în care nu mai colaborează și devine chestia asta de concurență cu alte celule și vor să crească și să facă orice, ăla este cancerul. Este o întoarcere la starea aia primitivă. Dar evoluția practic ne duce spre această colaborare. Modelul din biologie, evident.

Andrei: Da.

Cristina: Am ajuns într-o zonă abstractă un pic. Hai să revenim la partea aia de strategi buni. Mă întrebam… Churchill, Hannibal, Sun Tzu, Genghis Khan… Ce modele contemporane avem?

Andrei: Contemporane… Știi sunt mai greu de văzut pentru că era mai ușor de văzut în zona militară. Dacă nu te uiți în zona militară poți să te uiți în zona de business. Jeff Bezos e un exemplu bun. De la Amazon. Pentru că e strategie pură acolo. Adică modul în care a evoluat Amazon de când a fost fondat până în prezent a ținut într-o măsură mare de strategie. Sigur și de implementare. Dar să fim serioși, nu au un model de business atât de inovativ. Au fost atunci, când au început era relativ inovativ dar ăștia plimbă produsele dintr-o parte în alta.

Cristina: Și li s-a spus și atunci „Ce faceți voi cu cărțile care au practic o margine super mică?”

Andrei: Dar modul în care au așezar layer-e peste layer-e, cum au luat decizii, gândind long-term întotdeauna și modul în care s-au transformat chestiile astea și au făcut o organizație destul de antifragile. Cum s-a întâmplat acum cu pandemia…

Cristina: A fost o oportunitate pentru ei.

Andrei: Au fost afectați pozitiv ei. E un exemplu bun că nu cred că s-a pregătit nimeni pentru pandemie dar poți să-ți construiești un sistem care să fie flexibil la crize. Și asta au făcut ei.

Poate Elon Musk dar e discutabil acolo. Mi se pare că este așa, wild card. Este foarte neclar. E niște geniu acolo dar nu știu cât e strategie. S-ar putea să fie pur și simplu un logistician foarte bun care e capabil să facă lucruri să se întâmple, ceea ce nu e puțin lucru.

Și cred, nu mă pricep la domeniul, dar din ce am văzut cred că sunt niște strategi extrem de buni pe zona politică. Deci politicienii foarte buni, foarte vizibili sunt în general foarte buni strategi. Gestionează niște sisteme foarte complexe, de foarte multe ori printr-o abordare destul de indirectă și prin învăluire, cu management de stakeholderi pe care trebuie să-i alinieze ca să fie fericiți mai mulți în același timp astfel încât el să iasă bine și după aia alții să fie fericiți. E o navigare acolo destul de complexă. Doar că nu mă pricep aproape deloc la zona de politică și n-aș știi exact să dau mari exemple aici.

S-a cam dus generația asta de oameni care vin din strategie militară care au avut experiență practică. Ăștia din Al Doilea Război Mondial care au murit de câțiva ani cam toți. De altfel e o zonă interesantă. Sunt foarte mulți oameni care pleacă din zona de armată și se duc către zona de business și au succes. Prin State sunt și niște organizații interesante.

Cristina: Jocko Willink e cel mai evident care asta face, un fel de coaching pentru lideri, cu lecții din zona militară. Și a și scris foarte multe cărți pe tema asta.

Andrei: Da, dar el este mai mult în zona tactică. El a fost lider, nu a fost comandant. Nivelul de zoom  contează în strategie foarte mult. Cu cât faci zoom in mai mult, cu cât te uiți mai mult la nivel de squad de cinci oameni sau de șapte oameni, ăla poate să fie un team leader foarte bun. Sau un soldat foarte bun. Dar nu are the big picture pentru că nu are nevoie să aibă the big picture.

Nu poate să se gândească ce ar face șapte grupuri de cinci oameni, ce ar face toată armata? Oare ar trebui să ne mutăm din Afghanistan cu totul? Nu poate să facă asta că nu are suficiente date…

Cristina: Și nu e responsabilitatea lui.

Andrei: Exact. Cu cât te duci mai sus pe nivel ierarhic și ajungi la nivel de comandant, general, e invers. Ăia nu știu exact, nu se pot pune în papucii soldatului care e în tranșeu dar în același timp au acest view foarte bird’s eye și asta facilitează luare de decizii obiective. Și mai reci. De asta încep războaie, pentru că ăia care iau decizii de război nu sunt oamenii care ajung să se lupte. Sunt niște oameni care se uită la niște cifre și zic: „Ok, 20,000 de soldați, noi câți pierdem? 1000. E ok.

Și ai nevoie să te uiți la asta și să zici fuck it. 1000-2000, per total ieșim pe plus. Da dar sunt 1000 de oamenii cu familii acasă. Yeah… Ăia sunt 20,000 de oameni cu familii acasă…

Cristina: A fost la un moment dat o propunere… pentru a declanșa o armă nucleară aveai nevoie să omori o persoană înainte, să fii în stare să faci asta. Știu că a fost o propunere la americani, nu știu dacă a fost și implementată. În ideea că dacă vrei să iei decizia aia să omori atâția oameni, ai nevoie întâi să-l omori pe omul ăla din fața ta, să fii în stare să faci asta ca să ajungi la un anumit buton.

Andrei: E o zonă în care nici nu vreau să mă duc cu mintea. Nu știu de ce există arme nucleare. În fine…

Cristina: E o chestie veche, era de mai demult…

Andrei: Există și acum, stai liniștită, nu-ți face griji. Nu cred că la butoanele alea stă vreo casieră de la KFC (râde). Stau niște oameni… no judgement.

Un exemplu bun știi care e? Am citit o carte, am uitat cum se cheamă, despre cum l-au omorât pe Osama Bin Laden. Foarte mișto. O chestie foarte interesantă legată de evenimentul ăla pentru care niște oameni, Obama, Hillary Clinton, erau niște oameni care au planificat asta și au încercat să o facă mulți ani până le-a reușit să-l identifice, să-l găsească, să decidă, să se ducă pe teritoriul care nu era al Statelor Unite cu niște elicoptere. Au vrut să-l captureze.

Decizii mari strategice, macro. Dacă ne gândim la ce înseamnă terorismul, la ce a făcut el și genul ăsta de oameni și la impactul pe care îl are pentru că el a dispărut pentru zona de terorism, cât de mult scade puterea teroriștilor per total… Este clar că au fost niște decizii destul de fair. Nu știu dacă bune, pozitive dar a făcut lumea mai bună genul ăsta de approach, nu neapărat că l-au omorât.

Dar e foarte mișto, sunt niște fotografii din war room-ul din Statele Unite în timp ce se întâmpla acțiunea. Aveau niște ecrane, efectiv din elicopter sau din satelit. A fost destul de complicat. Unul dintre elicoptere s-a și prăbușit de un zid, ceva. În fine, a fost toată operațiunea asta foarte interesantă cu microfoane. Adică ascultat ce ziceau ăia prin radios și în acest War Room erau Obama, Hillary Clinton, echipa care coordona la cel mai de sus nivel, erau șase-opt oameni. Și sunt niște fotografii făcute acolo. Au fost făcute publice la un moment dat.

Și cel puțin la Hillary Clinton, dacă te uiți ce față are… Dar nu numai, toți au o față de asta. Mă rog, sunt vreo doi generali care sunt la modul „Da, facem asta în fiecare zi.” Dar în rest ăștia care sunt doar politicieni cu putere de decizie, ei au decis în mod cert asta, puși în fața faptului cu zoom in… Uite ce zic ăștia și uite focurile cum se aud, cum trag, ăia care zic da, avem niște copii aici și aveau niște femei și da, au murit doi oameni… să vezi cum se schimbă.

Asta mi se pare că se întâmplă foarte rar. Pentru că ăștia care sunt la nivel zoom out și iau decizii strategice majore, foarte rar conștientizează pe bune ce se întâmplă la nivel de zoom in. Și cum impactează fiecare decizie a lor viețile unor oameni.

Și ăsta este unul din cazurile alea în care nu au avut încotro. Se putea întâmpla orice , putea să fie nevoie de niște decizii de moment, trebuiau să fie acolo. Nu „stai că îl sun pe șeful”.

Bine, nu mă îndoiesc că fotografia aia e aleasă bine din mai multe și a fost dată liberă în mod special ca să se vadă că sunt oripilați de chestia asta care s-a întâmplat.

Cu ăștia, strategii din zilele noastre nu știu ce să zic. Dar sincer nu știu dacă e nevoie. Eu nu cred că mai avem nevoie. Cred că dacă îi studiem pe ăia de acolo e destul de clară… Dar mie mi se pare că tot ce se putea zice despre strategie s-a cam zis. Adică regulile de bază, modul în care suntem flexibili și ne jucăm cu ele și le personalizăm pe situațiile actuale și pe contextele noastre actuale, aia e altă discuție.

Cristina: Eu am vreo doi la care mă gândesc și pe care i-aș recomanda să fie studiați. Charlie Munger, partenerul de business al lui Warren Buffett care cred că are 94 de ani, dacă nu mai mulți.

Andrei: Mai scapă câte o dumă din când în când care costă foarte mulți bani.

Cristina: Pe crypto și pe altele… Da, el a studiat foarte mult psihologia dar și pe multe, multe zone. Are o carte care se numește Poor Charlie’s Almanack. De fapt este o carte scrisă despre el unde sunt incluse și niște discursuri pe care le-a ținut de-a lungul timpului.

Andrei: Nu știam că există cartea.

Cristina: Neapărat de cumpărat în format fizic, nu audio. E de fizic. E o capodoperă. De fapt nici nu cred că există alt format.

Andrei: Și e o carte de ce? De strategie…?

Cristina: Nu pot să o definesc. Este un mix între biografia lui, cu speech-uri de-a lungul timpului, cu interviuri, cu alți oameni în jurul lui, cu citate de la filosofii lui preferați. Deci este un mix între toate astea. Este un ditamai animalul de carte. E grea. Și e foarte mișto. Mă mai întorc acolo, mai răsfoiesc și chiar e mișto. E mișto și de dat cadou cuiva.

Și îl mai am pe Peter Thiel unde am foarte multe mixed feelings.

Andrei: Nu sunt mixed, doar negative.

Cristina: Doar negative, nu? (râde) Da, mă fascinează un pic. Este cel care practic a pornit cu Elon Musk, l-ai menționat mai devreme și au lucrat împreună la PayPal, împreună cu mulți alții care acum au ajuns mari, Reid Hoffman de la LinkedIn…

Andrei: PayPal mafia…

Cristina: PayPal mafia, da. Au fost…

Andrei: Un grup de oameni care au fondat PayPal și care au ajuns toți foarte..

Cristina: Și acum au super multe companii fondate și care sunt huge. Și despre Peter Thiel știu puține chestii dar astea care au ieșit la iveală… pare că are un creier special, ca să zic așa. Unele lucruri sunt discutabile din punct de vedere etic și moral. Dar sunt și chestii care merită studiate.

Andrei: Eu cred că mulți dintre oamenii ăștia cum e și Elon Musk au niște sclipiri din astea de geniu care nu vin din niște creiere normale.

Cristina: Așa pare.

Andrei: No judgment. E interesant și are sens. Ar fi dubios să nu fie așa. E clar că mintea lor funcționează diferit și nu înseamnă neapărat… nici doar bine, nici doar rău. E doar diferit. Și se vede că e diferit. Noi vedem de multe ori părțile bune dar nu or fi singurele că și Elon Musk e un pic…

Cristina: Poate că așa au fost toți din istorie doar că acum avem ocazia să punem lupa pe ăștia.

Andrei: Da, clar. Dar știi ce au ăștia toți? Își asumă unicitatea, individualitatea. Mie asta mi se pare. Au înțeles că sunt diferiți, în ce feluri sunt…

Cristina: Mă întreb cât le-a luat.

Andrei: Da, nu știu. Și au ales să nu lupte neapărat cu asta.

Cristina: Au îmbrățișat-o.

Andrei: Au îmbrățișat-o, exact. Pare destul de asumată la mare parte din ei. Mă rog și dacă nu era asumată nu știu ce puteau să facă dar cam asta era soluția. Asumă-ți-o.

Cristina: Da, cumva și-au asumat-o și acum nu mai poate fi folosită împotriva lor. Tocmai pentru că e asumat. Mă uit la Elon Musk și pur și simplu a folosit-o și a întors-o.

Andrei: Cause that’s what you do. E o chestie pe care toată lumea o arată cu degetul și da, asta e chestia mea specială.

Cristina: Da și ditamai elefantul a devenit un șoricel de care nu ți-e frică. Încheiem cu…

Andrei: Recomandări?

Cristina: Recomandări de cărți care ar merge citite complementar cu Good Strategy/Bad Strategy. Mie îmi vine una singură în minte, îmi vine un autor, Taleb.

Andrei: Taleb… Mi se pare greu de citit Taleb. Are idei mișto, mi-a plăcut. Mi se pare greuț de citit.

Cristina: Toate conceptele lui despre incertitudine și a fi anti fragil mi se par super bune și utile. Da, este greoi și este tot o din aia de îmbrățișat… Și el are chestiile lui demente.

Andrei: Pe mine m-a influențat The Black Swan. Black Swan se cheamă, nu?

Cristina: Black Swan, Antifragile, Fooled by Randomness…Deci cărțile lui cele mai noi mi se par și mai ușor de citit. Black Swan mi s-a părut cea mai greoaie, după aia Antifragile mi s-a părut un pic mai ușoară și Skin in the Game mi se pare cea mai comercială dintre toate.

Andrei: Eu aș citit Genghis Khan and the Making of the Modern World. E de istorie dar e incredibilă. Nu e doar povestea lui, se văd foarte clar și principiile pe baza căreia a construit tot ce a construit și la nivel de armată și imperiu până la urmă și este plin de chestii practice pe care le putem folosi astăzi, mai ales în zona de business. Mie mi se pare că tot ce înseamnă în momentul de față Agile, el o făcea atunci.

El conducea armata în framework-ul ăsta de Agile care acum e foarte folosit în business. Un nivel de flexibilitate, de openness, de agilitate pe care nu l-au mai replicat niciunii de la el încoace. Și la scara aia care este imensă, de armate foarte mari. Și să nu uităm că făceau o chestie interesantă. Ei delegau partea de management al Imperiului, femeilor. Managementul gospodăriei dar era la un nivel foarte ridicat, inclusiv banii, tot.

Cristina: Ce interesant.

Andrei: Foarte interesant și a funcționat foarte bine. Și sunt multe chestii de genul ăsta. Omul a fost extrem de deschis. N-a impus vreodată o religie nimănui. Avea ideea asta de cucerire a popoarelor că vrem să ne creștem imperiul dar dacă ei sunt ok și ne dau banii noi nu vrem să le influențăm în niciun fel viața neapărat.

La nivel de armată, m-a frapat… A avut o problemă. Aveau armate foarte mari în niște organizări strategice militare foarte ciudate pentru vremea aia. Niște linii, niște coloane de soldați paralele… Ei aveau cel puțin 50% din armată întotdeauna, erau arcași călare, ceea ce iarăși era foarte atipic pentru perioada aia. Pentru asta erau ei renumiți, că erau foarte buni călăreți și puteau să tragă cu arcul din fuga calului.

Și asta a generat foarte mult haos pentru inamic când se întâlneau, erau călăreți care alergau și trăgeau în toate părțile și era atipic. Dar ei erau foarte buni la asta. Și aveau armatele astea foarte mari, de la un punct încolo deveniseră foarte mari, organizate pe niște linii paralele de soldați. Și aveau o problemă. El când dădea un ordin de aici, trebuia să ajungă foarte departe ordinul. Trimiteau niște soli, călăreți care trebuiau să dea mai departe, care după aia dădeau mai departe și ajungea la toată armata. Problema e că dura prea mult. Și problema numărul doi era că se făcea telefonul fără fir. Ajungea altceva.

Când fug în război, greșeau ordinea. Călăreții uitau că solii (mă rog, nu erau soli, erau niște experți în comunicare), uitau până ajungeau de la o grupă de soldați la alta.

Și i-a venit ideea pe care a implementat-o și a folosit-o după aia tot timpul de ordine trimise în versuri. And it worked. Pur și simplu făceau versuri pentru că era mai ușor să rețină, nu le mai uitau și comunicarea în armată se făcea mai rapid.

Mai era o chestie, erau văzuți ca fiind nomazi dar nu erau nomazi. Erau foarte rapizi. Mișcau jumate de glob foarte repede cu o armată. Și de ce se mișcau? Ok, mare parte dintre ei erau călăreți…

Cristina: Ultra maratoniști (râde).

Andrei: Făceau o chestie. Fiindcă ei în zona lor aveau foarte mulți cai, fiecare soldat avea patru cai. Unul pe care îl călărea și trei legați în spate. Fiecare soldat din toată armata. Deci aveau 10,000 de soldați, ei aveau 40,000 de cai. De ce? Călăreții nu oboseau dar calul obosea. Și când obosea calul, se urca pe alt cal și continua să alerge. Și între timp calul ăla se odihnea că nu mai avea greutate în spate. Și efectiv alergau non-stop pe caii ăia și se mișcau de două-trei ori mai rapid decât orice armată prin zone din astea super dubioase, munți… Și surprindeau foarte frecvent din unghiuri diferite.

Foarte multe idei de genul ăsta inovative și de asta recomand cartea și pentru zona tactică dar și pentru privirea asta strategică a lui Genghis Khan. Eu sunt foarte atras de poporul ăla. Mă rog, au făcut și niște nasoale dar sunt multe părți mișto în studiul ăsta al istoriilor.

Și mai sunt niște aplicații, Robert Greene…

Cristina: The 48 Laws of Power.

Andrei: Exact, care în mare parte sunt construite pe Sun Tzu, nu sunt chestii noi… Și mai sunt cărțile astea de istorie, nu știu acum să zic, de biografii de la generali din Al Doilea Război Mondial dar pentru cei mai pasionați de zona militară. Eisenhower, generalul care a coordonat liderii în al Doilea Război Mondial, Rommel, supranumit Desert Fox, un general al lui Hitler dar care a avut niște super rezultate în Africa, în special. Cu armate mult mai mici au făcut niște super chestii pe acolo. Strict studiat militar, deci nu etic/moral că alea sunt alte discuții clar.

Cristina: Mai am eu una să recomand care este minusculă dar e super șmecheră. Se numește Lessons from History, dacă nu mă înșel este scrisă de Will Durant și care este minunată. E o chestie mică, nu știu câte pagini are. Și e foarte bună.

Andrei: Păi cred că au oamenii suficient cărți acum.

Cristina: Cred că oricare din astea este suficientă.

Andrei: Mai e o chestie. Cred că planning-ul și strategia e o parte și timing-ul este important și el. Simt nevoia să mai zic și asta. Partea de strategie presupune inclusiv să știi când să începi să acționezi, când să declanșezi planul. Și chestia asta de timing este super importantă. Mi-a venit în minte pentru că ziceam de Rommel pe care l-am zis mai devreme. El asta făcea foarte bine.

De asemenea și lead-ul lui Eisenhower a fost un exemplu. Au așteptat atunci zile/săptămâni pentru vremea perfectă, pentru momentul perfect în care să facă debarcarea din Normandia. Și care a schimbat războiul.

E un citat de la Sun Tzu care îmi place, care zice fix pe ideea asta: Let your plans be dark and impenetrable as night, and when you move, fall like a thundebolt. Și fix aia este esența. Și asta au făcut toți, mi se pare. Mai ales în zona de strategie militară.

Strategie, gândit, planning, de multe ori fără ca altcineva din afară să știe despre asta și nu începi să te miști astfel încât oponentul să poată să anticipeze. Când începi să te miști trebuie să se termine în jumate de oră. Ai început să te miști și acum s-a terminat. Și după aia n-ai decât să analizezi dar cred că ține foarte mult și de timing și de elementul ăsta surpriză.

Cristina: Și autorul cărții de la care am pornit povestește cum s-a întâlnit cu Steve Jobs, în ’98 și fix astea spunea, când încă nu explodase: O să aștept momentul oportun. El îi spunea toate lucrurile care nu sunt ok.

Andrei: Răbdare.

Cristina: Da, răbdare. Păi on that note cred că putem să încheiem așa. Vrem ceva de la oameni în urma acestui podcast?

Andrei: Am vrea să ne spună dacă le place genul ăsta de podcast, ne gândim că am mai putea să facem pe alte cărți, plecând de la alte cărți, să luăm câteva idei care au avut sens pentru noi și să extrapolăm de acolo, facem o discuție de genul ăsta. Și ar fi mișto să ne dea un reply sau să ne spună unde simt ei nevoia să ne spună. Poate să fie și doar „mi-a plăcut”. Să vedem cum este văzut că este un tip de conținut mai nou pentru ce facem noi.

Cristina: E un experiment, o ipoteză pe care o testăm. Mulțumim și așteptăm feedback-ul ăsta de care vorbim.

***

Dacă ți-a plăcut acest episod, nu uita că poți să te abonezi la newsletterul 0+ (ZeroPlus) Insider și vei primi un ebook gratuit cu mai multe resurse utile într-un proces de auto-cunoaștere și schimbare.

Sau poți asculta mai multe episoade din podcastul 0+ ZeroPlus, pe oricare dintre platformele cunoscute de podcasturi:

Join 0+ Insider

Newsletterul 0+ Insider este cel mai bun loc unde să ne urmărești. Vei avea acces la insight-uri utile într-un proces de schimbare, informații de culise legate de ce punem la cale (inclusiv workshopuri pe care le anunțăm doar pe mail), recomandări de cărți și altele. Ce NU vei primi? Informații superficiale, pline de cuvinte stufoase, concepte obosite și deja super-reciclate, “tips & tricks” sau “growth hacks”. Îți vom scrie doar când avem ceva valoros de împărtășit.

S-ar putea să te intereseze și:
Meniu